Was macht eigentlich die Balanced Scorecard (BSC) Jahre nach ihrem Hype?

Die BSC wurde mit dem Ziel entwickelt, Unternehmen und Organisationen in ihren verschiedenen Bereichen und Ebenen ganzheitlich zu erfassen. Bis dato wurde bei der Bewertung von Unternehmen hauptsächlich die finanzielle Perspektive als Maßstab bzw. als Bewertungskriterium benutzt. Die Unzufriedenheit der Unternehmen über die Unzulänglichkeit dieser finanziellen Performance Measurement-Konzepte war schließlich der Auslöser, eine neue Form der Bewertung zu suchen. Während die einseitige Sichtweise auf die finanzielle Perspektive in der industriellen Ära halbwegs „funktionierte“, kann diese Art der Bewertung wissensintensive Unternehmen nur noch teilweise erfassen: Denn sowohl die Kunden-, Gesellschafter-, Mitarbeiter- und Organisations- als auch die Geschäftsprozessebene müssen mess- und bewertbar sein, um die richtigen Schlüsse über ein Unternehmen und seine Ausrichtung ziehen zu können (Abb.1).

 Abb.1: Perspektiven einer BSC

Ein weiterer Grund für die Entwicklung der BSC ist der gleichzeitige Wunsch nach einem Controllinginstrument. Die Balanced Scorecard differenziert die aus Vision und Mission abgeleiteten Unternehmensstrategien in mehrere Schlüsselperspektiven und führt so Schritt für Schritt von strategischen (Teil-) Zielen über die Festlegung von strategisch relevanten Kennzahlen zu konkreten Maßnahmenplänen und Budgets. Die interne Kommunikation und das Verständnis der Strategie sind weitere bedeutende Kernelemente.

Wie sollte bei der Einführung einer BSC vorgegangen werden? Ganz pragmatisch. Direkt orientiert an den Gegebenheiten des Unternehmens. Und das sowohl bei Profit- als auch Non-Profitunternehmen:

An erster Stelle steht eine ganzheitlich ausgerichtete strategische Analyse des Unternehmens (s. Abb. 2). Sie ist die Basis für alle folgenden Schritte. Die Unternehmensstrukturen, die einzelnen Perspektiven, die Umwelt, die Vision und die Mission wie auch die daraus resultierenden Ziele sowie Potentiale rücken in den Fokus. Dabei werden sowohl Stärken und Schwächen als auch Chancen- und Bedrohungsszenarien herausgearbeitet.

Abb.2: Vorgehensweise bei der Implementierung einer BSC 

Auf Basis der Analyse werden in einem zweiten Schritt die Ziele abgeleitet und in einem dritten Schritt formal bestimmt. Dabei ist konkret festzuschreiben, welche Ziele verfolgt werden, um Vision und Mission auf die operative Ebene zu transferieren bzw. umzusetzen. Bei der Zielbestimmung allein kann es aber nicht bleiben. Die Frage ist, wie können die Ziele erreicht werden? Gerade hierauf gibt die BSC eine konkrete und pragmatische Antwort: In einem vierten Schritt werden dazu Strategien entwickelt, die die festgelegten Ziele minutiös verfolgen. Wie das einzelne Ziel zu erreichen ist, wird durch Maßnahmenpakete, Vorgaben und Kennzahlen bestimmt, die sich an den jeweiligen Perspektiven orientieren. So kommen auf der Gesellschafterebene „harte“ Kennzahlen wie das Betriebsergebnis oder die Umsatzrendite zum Tragen, wogegen auf der Organisationsebene „weiche“ Kennzahlen überwiegen. Das können dann z.B. Kennzahlen zur Teamarbeit oder zum Qualifikationslevel sein. Erst dieser Kanon an unterschiedlichen Kennzahlen garantiert eine ganzheitliche Sichtweise und leuchtet jede Perspektive systematisch aus.

Die BSC ist mehr als nur ein taktisches und operatives Messsystem, sie ist ein rückgekoppelter Prozess, mit dem Strategien langfristig verfolgbar werden. Auf eventuelle Änderungen in der Umwelt kann ein Unternehmen dann mittels Strategiekorrektur und entsprechender Anpassung der Kennzahlensysteme innerhalb der BSC sofort reagieren.

Die BSC hat bis heute nichts an Attraktivität eingebüßt, im Gegenteil. Gerade in unserer wissensintensiven Dienstleistungsgesellschaft, in der Strukturen feiner, Prozesse komplizierter und die (Wissens- und Leistungs-) Potentiale der Mitarbeiter immer vielfältiger werden, ist der Einsatz der BSC die richtige Antwort. Strategien lassen sich konsequent verfolgen, Ziele geraten nicht aus dem Fokus und Änderungen der Umwelt beklagt man nicht als „Störfall“, sondern nutzt sie sofort zu einem veränderten strategischen Verhalten.

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