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Integrierte/Interne Kommunikation bei Fusionen: ein mächtiger Hebel Fast täglich passiert´s: Unternehmen fusionieren, aber der Erfolg steht in den Sternen. Zumindest die Kosten und der Nutzen, die von der Fusion zu erwarten sind, scheinen dem Zufall unterworfen. Die Untersuchungen über die statistische Erfolgswahrscheinlichkeit bei einer Fusion sprechen denn auch eine klare Sprache. Im besten Falle kommen Analysebefunde auf eine etwa fünfzigprozentige Erfolgsrate, die Mehrzahl der Untersuchungen kommt jedoch zu deutlich pessimistischeren Einschätzungen...
Woran liegt es? Eher selten an marktstrategischen Einschätzungen, denn hierauf verwenden die fusionierenden Unternehmen enorme Aufmerksamkeit. Wesentlich häufiger wird das Aufeinandertreffen verschiedener Kulturen als bestimmender Faktor für den Fusionsmisserfolg diagnostiziert. Nun sollte es aber kaum Zweifel darüber geben, dass Kulturen wandelbar und folglich aufeinander zuzuführen sind... Ohne Klärung und Beschreibung der jeweiligen Eckpunkte dieser Kulturen, deren aktiven Austausch und Einbindung in den Verschmelzungsprozess ist dies aber nicht zu leisten.
Kurzum: wir haben allen Grund, ein besonderes Augenmerk auf die Gestaltung der Kommunikation zu richten, die hüben wie drüben bei den fusionierenden Unternehmen stattfindet. Und nach dem Vollzug in dem neuen, intern aber noch zerklüfteten Organismus. Es geht dabei nicht nur um die Bedienung der Informationsbedürfnisse, sondern um die Steuerung der destabilisierenden und konstruktiven Inhalte.
Man kann sich leicht vorstellen, welche Kräfte in den verschiedenen Phasen einer Fusion „versickern“. Vor der formalen Fusion das Stemmen gegen das letztlich Unvermeidliche (siehe derzeit MAN/Scania, jüngst Bayer/Schering), dann im unmittelbaren Umbruch die durchaus existenzielle Frage nach dem Verbleib des Einzelnen, nach dem formalen Zusammenschluss die Gewinnung einer angemessenen Position und die Schaffung funktionierender Strukturen... Nicht zuletzt die Generierung einer sinnstiftenden neuen Identität, welche die waltenden (Flieh-)Kräfte in Richtung neuer gemeinsamer Aufgaben zu bündeln vermag.
So klar diese Herausforderung auf dem Tisch liegt, so wenig wird sie in der Praxis mit der entsprechenden Ernsthaftigkeit und Nachhaltigkeit angenommen. Zum Teil ist dieser Umstand gesetzlichen Auflagen geschuldet, die vor allem vor dem formellen Fusionsbeschluss (bzw. auch der erteilten Genehmigung durch Aufsichtsinstitute) einer umfassenden Kommunikationskonzeption entgegenstehen.
Nach dem formellen Vollzug sind freilich der internen Kommunikation zur Schaffung substanzieller Erfolgsbedingungen der Fusion kaum Grenzen gesetzt. Wird dieser Spielraum ausgeschöpft? Oftmals leider nein. Wie viele fusionierte Unternehmen richten sich im Gegenteil sogar auf eine Koexistenz paralleler Kulturen ein?
Doppelfunktionen, Tabuthemen, beharrlich verteidigte Sprachtraditionen, wechselseitig zugestandene Spielwiesen, geringe Migration zwischen den fusionierenden Einheiten sind typische Indizien einer unterbliebenen kulturellen Integration. Die Front zwischen Verlierern und Gewinnern ist noch Jahre später mit Händen zu greifen. Finanzieller Speck oder marktliche Dominanz können diese auszehrende Praxis zeitweise überdecken, bis (meist) externe Umstände eine umso gründlichere Remedur erzwingen...
Es ist keine Frage: man kann bei Fusionen aufgrund interner Gestaltungsdefizite eine sehr hohe Dunkelziffer nicht wirklich erfolgreicher Fälle unterstellen. Zu messen in Ineffizienzen, Unproduktivitäten, Tempo- und Leistungsträgerverlusten. Oftmals entgegen anderslautender Statements aus den PR- und IR-Abteilungen (das ist ein eigenes Kapitel...).
Es ist aber selten zu spät um gegenzusteuern. Ein wirksames Mittel gegen die eher schleichende Aushöhlung der Fusionsziele kann erstens in der Erstellung einer internen Kommunikationsbilanz bestehen. Sie dient zweitens als Ausgangspunkt für eine bewusste und ausgewogene Gestaltung der internen kommunikativen Inhalte, Mittel und Strukturen für den materiellen (Nach-)Vollzug der formalen Fusion. Kontakt:
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Anmerkungen zur integrierten Kommunikation
| Ein aufwändiges Traktat zur Integrierten Kommunikation ersparen wir Ihnen. Es schadet aber nicht, zu dem (allzu) wohlfeilen Begriff ein paar strukturbildende Gedanken zu entwickeln.
Was ist denn bei Kommunikation „integriert“? Was ist das Qualitätsversprechen? Wesentlich ist der Gedanke, dass es sich dabei um eine konsistente, und wohl oft auch „abgestimmte“ Gestaltung der Kommunikation handelt. Abstimmung wiederum kann sich typischerweise auf (Interessen-)Gruppen beziehen: sind zu einem bestimmten Thema alle relevanten Gruppen kommunikativ einbezogen worden, und zwar zum richtigen Zeitpunkt, mit der jeweils passenden medialen und rituellen Form der Ansprache, unter Beachtung des jeweiligen Interessenbezugs? Speziell die Abstimmung der Kommunikation nach außen und innen erweist sich nicht selten als „die“ kritische Hürde für die integrative Güte der Kommunikation (siehe das Thema Fusion auf dieser Seite!).
Integrierte Kommunikation hat – nach unserem Verständnis – also nichts mit Kommunikationsoffensive, Überreden, Schönfärben und Propaganda zu tun. Sie ist nicht zwingend auf ein multimediales Feuerwerk angewiesen. Sie lebt vielmehr von der kontextsensitiven Steuerung und Betreuung der für ein Unternehmen bedeutsamen Kommunikationsarenen. Sie kann sehr wohl kontrovers angelegt sein, markante Positionen beziehen, auf Konflikt oder einen Dialog mit offenem Ergebnis abzielen. Die „Qualität“ der Integriertheit wurzelt in der Respektierung unterschiedlicher Sichten, deren Berücksichtigung (wie auch immer diese ausfällt) bewusst abgehandelt werden soll.
Es ist wohl wenig überraschend, dass man bei Verwendung dieser Kriterien eher selten auf Unternehmen stößt, die das Geschäft der Integrierten Kommunikation wirklich perfekt beherrschen. Vielleicht ist sie sogar eine Utopie? Der Weg ist das Ziel.
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