Eine praxisnahe Hilfe zur Verbesserung der Aufsichtsratsarbeit

Herbert Gissel arbeitete lange Jahre als Vorstand der Andreae-Noris Zahn AG und in Aufsichtsräten namhafter deutscher Unternehmen. Seit Ende 2003 unterstützt der selbständige Unternehmensberater die IOT Dr. Sorg Unternehmensberatung als freier Mitarbeiter im interessanten Feld der Beratung von Aufsichtsräten.

Mit unserem AR-Auditing-Konzept möchten wir ganz bewusst die konstruktiven Ansätze nutzen, die die innere Logik der erst 2002 neu entwickelten „Scorecard for German Corporate Governance“ bilden. Das für Analysten und Investoren gedachte Analysewerkzeug stützt sich auf die im selben Jahr veröffentlichten Grundsätze der sog. German Corporate Governance (CG).

Es geht uns dabei aber nicht darum, noch mehr Bürokratie durch Ausfüllen des Evaluierungsschemas der „Scorecard“ salonfähig zu machen - nur weil es „state of the art“ ist. Auch sind die Anregungen der Cromme-Kommission nicht nur nebenbei abzuarbeiten... man sollte nicht unterschätzen, dass sich mit Zunahme der Erklärungen in Sachen CG nach § 161 Aktiengesetz bei der Bewertung von Gesellschaften sicherlich zügig „Analysten- und Investorenstandards“ herausbilden werden.

Vielmehr sehen wir in der Orientierung an den Bewertungskategorien der Scorecard einen methodischen Fahrplan, um

• eine Status-Quo-Betrachtung der Wirkungszusammenhänge zwischen den Akteuren der Unternehmensleitung zu organisieren und
  
• erste denkbare Handlungsorientierungen im Sinne von Verbesserungspotential herzuleiten.

Was heisst das z.B. konkret für das „ Kriterium III.: Zusammenwirken von Vorstand und Aufsichtsrat“?

Allein schon in dessen Unterfrage „Verankern Aufsichtsrat und Vorstand die regelmäßige, zeitnahe und umfassende Informations- und Berichtspflicht des Vorstands in schriftlicher Form?“ bietet sich ein „weites Feld“ von Interpretation je nach Sicht der Betroffenen:

• Welche Informationen sind vorab in Sitzungsunterlagen zu versenden?
• Ist es dem Vorstand in seiner Gesamtheit „zuzumuten”, zwischen AR-Sitzungen schriftliche Aussagen zu Vorgängen zu machen, die die ”...Ertragslage des Unternehmens grundlegend verändern”?
• Was ist, wenn im Vorstand unterschiedliche Meinungen über den Detaillierungsgrad dieser Informationen existieren?

Hier wird die Sache richtig spannend, weil mittels des Mediums „Evaluierungsschema“ zunächst einmal für den Aufsichtsrat und insbesondere seinen Vorsitzenden quasi ein Kodex und ein Commitment über die Zusammenarbeit des Gremiums Aufsichtsrat herausgearbeitet werden muss. Beide gilt es zu kommunizieren. Und, nicht minder wichtig, es ist auf ihre Einhaltung zu achten:

• Was ist z.B. zu tun, wenn es dem Vorstand gelingt, über taktische Informationspolitik Aufsichtsräte erster und zweiter Ordnung zu schaffen!?
• Bergen die von der Cromme-Kommission vorgeschlagenen Aufsichtsratsausschüsse nicht die Gefahr einer internen „Klassengesellschaft” des Aufsichtsrats?
• Befindet sich dann das betreffende oder betroffene Aufsichtsratsmitglied in einer Haftung erster oder zweiter Ordnung?

Viele Fragen, die es im Sinne einer aktiven, in die Zukunft gerichteten Betrachtungsweise aufzugreifen gilt, ganz im Sinne einer gern verwendeten Floskel:

„Aufsichtsräte glauben nicht an Wunder – sie verlassen sich drauf!“

Kontakt: Diese E-Mail-Adresse ist gegen Spam-Bots geschützt, Sie müssen Javascript aktivieren, damit Sie es sehen können

AR-Auditing mit der IOT

Moderne Ansätze der Unternehmensführung fordern ein neues, aktives Rollenver­ständnis des Aufsichtsrats – als Gremium wie als Einzelperson.

Vorstand und Aufsichtsrat sind zu systematischem und strukturiertem Kommunizieren gezwungen. Ihr Verhältnis muss, geschuldet den gestiegenen Anforderungen, über ein gelegentliches Sparring weit hinausgehen.

Eine Forderung, die in der Praxis nicht immer oder nur unzureichend erfüllt ist - trotz bekannter „Corporate-Governance-Grundsätze“.

Die IOT Dr. Sorg Unternehmensberatung unterstützt mit ihrer Vorgehensweise genau diese Forderung.