Leistungsprozesse sollten bewußter am Kunden ausgerichtet werden.

Kundenorientierung steht bei Prozessreformen meist weit oben auf der Tagesordnung. Doch wie ist es in der Realität? Im Zuge der aktuellen Sparwut verkommen diese Maßnahmen leider oft zu reinen Kostensenkungsprogrammen.

Reformen dieser Art kommen zwar auch dem Kunden zugute, da die Straffung der Prozesse zur Einsparung von Durchlaufzeiten und Kosten und auch zu Qualitätssteigerungen beiträgt. Aber ist das hinreichend für das Ziel „Kundenorientierung“? Wo bleibt der explizite Gedanke des Kundenwerts? Die zentrale Frage ist doch, wie ich die Leistungen des Unternehmens für den Kunden attraktiver machen kann!

Bei Prozessen mit ausgeprägtem Kundenkontakt ist es daher nachgerade Pflicht, das „Harmonieren“ mit den Kunden zum Maßstab der Optimierung zu machen. Der Kunde wirkt an verschiedenen Punkten auf den Leistungsprozess ein: er informiert sich und ordert, schiebt Anfragen nach oder will nach Leistungserbringung weitere Services in Anspruch nehmen. Für das leistende Unternehmen stellt sich die Frage, ob die Kundenwünsche überhaupt über diesen gesamten Leistungszyklus hinweg klar gesehen und in optimaler Weise erfüllt werden.

Ein kleines Beispiel für „zu kurz gegriffene“ Leistung, die viele von uns als „Kunden“ kennen:

Ein Arztbesuch ist nicht selten mit langen Wartezeiten verbunden. So mancher hat schon tief frustriert im Wartezimmer gesessen!

Ein Weg zur Reform des Prozesses „ambulante Patientenbetreuung“ könnte aus Arztsicht in der Straffung der beiden (Teil-)Prozesse „Behandlung“ und „Patientenkoordination“ (alternierende Behandlungsräume, Bereitstellung Patientenakte, ...) bestehen. Dies würde aber nicht primär den Leidensdruck „Wartezeiten“, sondern vor allem den Um- und Durchsatz verbessern (also den internen Kundenwert). Die Straffung der „Behandlung“ wird vielleicht sogar zum Gefühl des „Abgefertigtwerdens“ beim Patienten beitragen. Der „externe“ Kundenwert sinkt „netto“ womöglich ab.
Die konsequente Kundensicht hingegen zielt auf die zügige aber intensive ärztliche Versorgung ohne Leerzeiten ab. Die terminkoordinierte Patientenannahme (telefonisch) ist hier für den Patienten attraktiver: er erscheint „just-in-time“ und opfert keine Wartezeit. Das ist ein wesentlicher Mehrwert, der Zufriedenheit schafft und dafür sorgt, dass der Patient – wenn es denn sein muss – „gern“ wiederkommt. So weit das Beispiel aus dem privaten Alltag.

Das leistende Unternehmen sollte sich also fragen, welchen (un-)nötigen Aufwand der Kunde hat, um die gewünschte Leistung ungeschmälert zu erhalten. Eliminiert man den Kundenaufwand, steigen Kundenzufriedenheit und -bindung, was sich langfristig positiv auf Image und Umsätze auswirkt.
Häufig ist auch weiterführend zu fragen, ob eine Veränderung der an den Kunden abgegebenen Leistung nicht eine interne Prozessreform erübrigt. Eine erhebliche Wertsteigerung für den Kunden kann z.B. im veränderten Kulanzverhalten des Lieferanten liegen.

Hierzu ein weiteres Beispiel aus der Praxis:

Der Kundendienst eines Unternehmens hatte starken Verzug bei der Bearbeitung von Beschwerden. Eine Straffung der internen Bearbeitungsprozesse sollte hier „Besserung“ bringen. Ziel war es anfänglich, die Bearbeitung der Reklamationen so zu beschleunigen, dass alle neuen Vorgänge innerhalb eines Tages zumindest eine erste Rückantwort an den Kunden „leisten“.

 
Doch man lernte hinzu. Die Problemlösung lag letztlich darin, die Einstellung zu und die Bewertung von Reklamationen zu verändern. Durch die Einführung von erweiterter Kulanz und Bewertungskategorien wurden die Entscheidungen der Mitarbeiter vereinfacht und somit die Entscheidungszeiten extrem verkürzt (Rückfragen, Genehmigungen, Ablehnungsschreiben, Rechtsstreitigkeiten, ...). Zuvor wurde mit dem Kunden meist gestritten, auch bei Bagatellfällen. Kostenvermeidung war die Devise, aber die Folgen waren weit gravierender: verärgerte Kunden, enorme Personalkosten, entnervte Kundendienstmitarbeiter.

Im Rahmen der neuen Bearbeitungspraxis wurden nun die meisten Reklamationen ohne weitere Prüfung aus der Welt geschafft (kleine Ersatzteile, Gutschriften,...). Der Maßstab Kundenwertoptimierung wurde wirklich ernst genommen: zügig zufriedengestellte und sogar großzügig behandelte Kunden. Auch der interne Kundenwert ließ sich sehen: massiv geringerer Zeitaufwand pro Vorgang, mehr Zeit und Kompetenz für die Bearbeitung komplizierter Fälle.  

Knappes Fazit:
Es ist von enormer Bedeutung, bei Prozessreformen nicht den „ganzheitlichen“ Kundenwert aus den Augen zu verlieren. Die sinnvolle Ausbalancierung interner Einsparungsziele und externer Kundenanforderungen ist effektiver als der alleinige Blick auf die Kosten.

Als Orientierungshilfe könnten z.B. solche Fragen dienen, die im Vorfeld einer Prozessoptimierung zu stellen sind:

• Was sind wichtige ergänzende Leistungselemente? (schnelle Bedienung, preiswerte Lösung, …)

• Wann greift der Kunde mit welchen Anforderungen in den Geschäftsprozess ein?

• Welche zusätzlichen attraktiven Dienstleistungen empfehlen sich?

• Welche Trackinginformationen (Status der Leistungserbringung) möchte der Kunde?
• Was erwartet er bei Abschluss des Prozesses?

Es gibt viele weitere nützliche Fragen. Wir diskutieren sie gern mit Ihnen!

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